Kompetent zum Business-Partner

HR-Experten sollten noch professioneller arbeiten, um ihre Rolle als Business-Partner weiter voranzubringen. Doch welche Qualifikationen brauchen sie dazu? Die Meinungen darüber sind vielfältig.

Im Zuge der Umstellung auf Bachelor und Master werden zunehmend spezielle Studiengänge angeboten, die für Aufgaben im Personalmanagement qualifizieren. Nach Informationen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) werden derzeit etwa zehn solcher Studiengänge für das allgemeine Berufsfeld HR-Management in Deutschland angeboten. Zum Beispiel wird an der Universität der Bundeswehr München ab Sommersemester 2006 der Masterstudiengang "Human Resources and Leadership" angeboten. Die Ausbildung, die eine dreijährige Berufspraxis voraussetzt, beinhaltet unter anderem die Module "Geschäftskompetenz", "HR als strategischer Partner und Change-Agent", "HR Leadership und persönliche Glaubwürdigkeit" sowie "HR-Kernfunktionen.

Personalmanager brauchen mehr Selbstbewusstsein

In wohlklingenden Kurzbeschreibungen weisen die jeweiligen Anbieter daraufhin, dass ihre Studiengänge inhaltlich den aktuellen und zukünftigen Anforderungen im Personalmanagement entsprechen. Ob allerdings spezielle Studiengänge für zukünftige Personalexperten überhaupt nötig sind, ist fraglich. Diskutiert wird, ob nicht auch die klassischen betriebswirtschaftlichen oder juristischen Studiengänge ausreichen, um den Professionalisierungsbedarf im HR-Management abzudecken.

Für Uwe Loof, Personalleiter beim Versicherer Hamburg-Mannheimer und Vorstandsmitglied der Selbst-GmbH, einem Netzwerk für Personalprofis zum Thema Employability, ist klar: "Wir brauchen Spitzenkräfte für die komplexe Personalfunktion." Mit dem Zusammenstellen eines Straußes von personalwirtschaftlichen Inhalten im Studium sei es heute nicht mehr getan; auch gehe es darum, bei Personalexperten mehr Selbstbewusstsein aufzubauen. "Wir haben notwendige inhaltliche Positionen zum Erfolgsfaktor Arbeit zu vertreten", meint Loof.

Das Geschäftsfeld des Unternehmens kennen lernen

In der jüngeren Vergangenheit ist das Personalmanagement in manchem Unternehmen lediglich Reparaturbetrieb für bereits getroffene Entscheidungen der Unternehmensleitung gewesen. Dies ist nach Loof auch darauf zurückzuführen, dass sich die Personalmanager zu wenig mit dem eigentlichen Geschäft des jeweiligen Unternehmens auseinandersetzen. "Was befähigt uns, Einfluss auf langfristige Unternehmensentscheidungen auszuüben? Das ist die entscheidende Frage. Wir müssen uns über unsere Leistungen und Ergebnisse positionieren", so Loof.

Rainer Marr, Professor am Institut für Personal- und Organisationsforschung der Universität der Bundeswehr in München sieht das genauso. Nach ihm muss das HR-Management sowohl gesprächs- als auch einflussfähig sein. "Personalexperten müssen die Geschäftsfelder, deren Entwicklung und die Prozesse der Leistungserstellung verstehen", sagt Marr. Nur so sei es möglich, zum Beispiel handfeste Alternativen zum Abbau von Arbeitsplätzen ins Spiel zu bringen.

Eigene Vorschläge für die Unternehmensentwicklung einbringen

"Wenn in einem Unternehmen auf einen Schlag tausende von Arbeitsplätzen abgebaut werden, dann ist das ein Zeichen dafür, dass zu lange nur zugeschaut wurde", sagt Marr. Rationalität bedeutet für den HR-Experten und aus der Sicht der Personalabteilung nicht nur die Arbeitskosten, sondern auch die langfristigen Leistungskomponenten eines Unternehmens, also die Humanressourcen, im Blick zu haben.

"Aktiv handeln, das muss im Personalmanagement heißen, vorausschauend denken und fragen, welche Konsequenzen könnte die Marktentwicklung auf HR-Aufgaben haben", sagt Marr. Das Personalmanagement müsse strategisch denken und eigene Vorschläge hinsichtlich der Entwicklung des Unternehmens und der Prozesserstellung machen. Aber auch Visionen entwickeln und Risiken aufzeigen seien wichtige Aufgaben.

Sich in wichtigen Gremien engagieren

Zum strategischen Denken in der Personalfunktion sagt Loof: "Ob die Personalstrategie primär kosten- oder innovationsorientiert ist, das macht einen großen Unterschied. Wir müssen rein ins Business und in die Gremien, die sich mit der Geschäftsstrategie beschäftigen." Komme die Personalfunktion zu spät, dann bliebe ihr wie so oft in der Vergangenheit nur die Rolle, notwendige Personalanpassungen umzusetzen.

Eine innovationsorientierte Personalstrategie umfasst für Loof mehrere Aufgaben. Neben Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung sollten Personalmanager auf der Ebene der Arbeitsorganisation anpassungsfähige Strukturen und Teams schaffen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren und Verbesserungen erzielen. "Wir dürfen dabei aber den emotionalen Faktor und die Kultur nicht vergessen", sagt Loof. Das ist auch für Rainer Marr ein ganz wichtiger Aspekt: "Das Personalmanagement befindet sich immer im Dilemma zwischen ökonomischer und sozialer Rationalität", sagt Marr.

Kontinuierliche Personalpolitik betreiben

Personalexperten können diesem Dilemma durch Transparenz, Qualität in der Kommunikation sowie kontinuierliche Politik und Vertrauenswürdigkeit begegnen und somit belegen, dass sie eigenständig nach Alternativen suchen (Marr: "Die gibt es immer"). Gerade die Vermittlung solcher Kompetenzen kann nach Marr aber nicht in einem betriebswirtschaftlichen Studiengang, in dem Personal lediglich Wahlpflichtfach sei, untergebracht werden.

(Rainer Spies)